Obwohl das eigentlich ganz viele Menschen bis in die Chefetagen der großen Konzerne hinein wissen müssten, wird dennoch unvermindert mit großem Aufwand geplant. Warum das so ist und wie man unternehmerisch anders mit der Zukunft umgehen kann, beschreibt Dagmar Woyde-Koehler in ihrem Gastbeitrag für den Blog des Global Peter Drucker Forum. Er ist dort gestern unter dem Titel „Make Bets not Plans“ auf Englisch erschienen. Bei uns gibt´s den Artikel seit heute auch auf Deutsch:

Dagmar Woyde-Koehler

Wetten statt Planen

Planen definiert ein sehr spezielles Verhältnis zwischen Mensch und Zukunft. Pläne versuchen, die Zukunft vorwegzunehmen, das Leben steuerbar oder sogar beherrschbar zu machen. Ein Plan geht davon aus und weckt zugleich die Erwartung, dass er erreichbar ist und eingehalten wird. Das gilt für die Businesspläne von Unternehmen ebenso wie für die individuelle Lebensplanung von Menschen.

Wetten geben sich im Unterschied dazu ganz offen als Annahmen und Vermutungen zu erkennen, die immer einschließen, dass nicht das eintritt, was man vorhergesagt hat, sondern etwas anderes. Sie gehen von Wahrscheinlichkeiten und Möglichkeiten aus. Die Wette weiß immer, dass sie verlieren kann, weil eben nicht mit Sicherheit vorhersagbar ist, was in der Zukunft passieren wird.

Im Unterschied zum Wetten gilt das Planen gemeinhin als seriös und verlässlich. Kann das Wetten manchmal dennoch sinnvoller sein als das Planen?  Und wenn ja, wann wäre das der Fall? Lässt es sich mit verantwortlichem Unternehmertum vereinbaren, auf die Zukunft zu wetten? Und wenn ja, welche Auswirkungen und Konsequenzen hätte das?

Planen ersetzt den Zufall durch Irrtum, sagte Albert Einstein einmal. Man muss kein Genie sein, um aus dieser klugen Erkenntnis zu einer ebenso klugen Schlussfolgerung zu kommen: Das Evangelium der Planbarkeit von Zukunft, wie es in der Betriebswirtschaft gelehrt und in der Wirtschaft praktiziert wird,  muss gründlich hinterfragt werden.

Wieviel Zeit Jahr für Jahr in Unternehmen damit verbracht wird, Pläne zu schreiben, die dann von der Realität eingeholt werden und durch neue Pläne ersetzt werden, die wiederum von der Realität eingeholt werden, wissen wir nicht genau. Aber sicher ist, dass am Beginn eines wirklich strategisch begründeten unternehmerischen Handelns nicht der Plan, sondern eher so etwas wie eine Wette steht. Die Wette darauf, ob ein Unterfangen oder eine Investition erfolgs- und vielversprechend erscheint. Eine derartige Wette hat nichts mit Zocken zu tun, versteht sich.

Sie ist vielmehr Ausdruck für persönlichen unternehmerischen Einsatz, verbunden mit der Bereitschaft zum Risiko, die Wette am Ende verlieren zu können. Sie mobilisiert ganz andere Energien als das Planen. Das betriebswirtschaftliche Planen löst eine Art kollektiver Autosuggestion aus. Diese Autosuggestion täuscht eine Sicherheit vor, die es tatsächlich nicht gibt. Ein Plan weckt die Erwartung, dass er eingehalten wird und wenn das nicht geschieht, dann lautet die Schlussfolgerung zumeist, dass schlecht geplant wurde. Das Versagen wird nicht im System des Planens gesehen, sondern bei denen, die den Plan gemacht haben. Die Suche nach dem Grund wird auf diese Weise eher zu einem Instrument der Ausübung von Macht als zu einem Instrument unternehmerischen Denkens und Handelns.

Im kalifornischen Silicon Valley wird gewettet was das Zeug hält. Dort wetten die Investoren auf die verrücktesten Ideen innovativer Start-Up Unternehmen, verlangen keine Businesspläne, in denen nach ein oder zwei Jahren bereits eine profitable Rendite ausgewiesen wird. Mehrfaches Scheitern ist inbegriffen. Wer keine Fehler macht und zwischendurch nicht scheitert, ist nicht wirklich innovativ. Europa ist bislang weit davon entfernt, etwas Vergleichbares zum Leben zu erwecken. Doch der Countdown, den die technologische Entwicklung längst losgetreten hat, läuft.

Wenn selbst ein globaler Großkonzern wie Daimler in diesen Tagen immerhin mal damit beginnt, seine derzeitigen tradierten Arbeitsbedingungen in Frage zu stellen, ist das ein erstes deutliches Zeichen. Was sich daraus praktisch verändern wird, bleibt abzuwarten.

Das Planen ist den Experten vorbehalten und findet, hautnah begleitet von den Controllern, in einer Art von closed shop statt. Die Intelligenzpotenziale der Organisation bleiben dabei systematisch ausgeklammert. Beim Wetten dagegen ist es durchaus möglich und auch sehr sinnvoll, die Intelligenz Vieler ins Spiel zu bringen. Das muss nicht in Unternehmensdemokratie führen, kann aber.

Und eins ist natürlich auch klar: Planen ist nicht schlecht per se. Steht die Wette erst einmal, dann kann und muss natürlich geplant werden wie man vorgehen will, um die Wette zu gewinnen. Dieser Plan ist dann allerdings kein buchhalterischer Businessplan, sondern ein strategisch begründetes, professionelles Projekt- und Kostenmanagement im Sinne einer qualitativen Umsetzungsplanung. Die Elbharmonie Hamburg oder der Flughafen Berlin hätten ein wenig mehr davon durchaus vertragen.

Buchcover WSP

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